中国指数研究院的研究显示，目前中国排名100以内的房地产企业中，近半数的企业都在实施跨区域发展，而房地产上市公司几乎都在进行跨区域运营。

    大规模跨区域扩张，致使母公司的管理幅度迅速加大，母公司无法身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司一项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

    但在这一转变过程中，企业家首先要确定集团的管控模式。

    管控模式

    集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

    ●操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况。比如房地产公司和下属项目子公司的管控模式。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

    ●战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。比如，首创集团和首创金丰易居、北京万通股份和万通鼎安物业管理公司、中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

    ●财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，而对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团对于非主营业务通常采取这种模式。如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司等。

    关键影响因素

    影响集团管控模式选择的关键因素有三个：一是战略重要度。下属子公司经营的业务在整个集团中的战略地位越高，集团的管控强度越大；二是业务主导度。集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度越高，集团的管控强度越大；三是管理成熟度。下属公司管理越不成熟，集团的管控强度越大。

    集团化管理

    在房地产企业集团化管理与运作中，以下五大问题是必须解决的。

    ●集团与子公司权责划分问题

    集团企业与单体企业在管理上最大的区别是，企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。在实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。 

    ●集团与成员企业管理平台标准化问题 

    房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。 

   
    ●房地产集团的融资策略问题 

    在房地产集团内部，会存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素也各有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如，现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

    ●子公司业绩评估问题

    房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大，但如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用“契约式”的管理模式，建立起绩效管理体系。

    这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。再辅之以每月的绩效面谈沟通，该考核体系在实践中取得了较好的效果。