二十多年来，从一家小型的创业公司到网络世界的王者；从网络行业市场，到下一代IT和通信领域，我们看到，思科一直在不断发现新的市场带来的机遇，努力追寻开辟新的蓝海。在经历了90年代的疯狂扩张和互联网经济泡沫破灭的萧条的他，更是深知"创新"的重要，不断把握着创新节奏。近日，在主题为"成长源于改变"的思科中国2008财年合作伙伴高峰会议上，思科终于向来自全国几百家渠道合作伙伴奏响了这首"创新交响曲"。

交响曲是在18世纪下半夜以后古典时期确立起来的一种大型管弦乐体裁，通常分为四个乐章的套曲结构。思科的这首"创新交响曲"正是由四部分乐章组合而成。第一乐章是一个快板乐章，奏鸣曲式，他是"创新交响曲"的核心，也是思科创新思路的源头。第二乐章是一个慢板，与快节奏的第一乐章形成鲜明对比，这一乐章阐述了思科深入和细化的"创新"战略。第三乐章和第四乐章都需要管弦乐器的充分配合营造出快乐曲调，第三乐章一般是一段典雅的小步舞曲，体现了思科同合作伙伴之间的协调合作共同创新的韵律。第四乐章则是一个舞曲性格的急板，非常活跃，思科以这样热烈的结尾，规划着2008财年的创新策略的开始，更是鼓舞了合作伙伴们的士气。

第一乐章 变革序曲划分三大主音调

对于思科而言，驱动变革是其必然的趋势，在竞争越发激烈的网络产品市场上，似乎所有网络厂商都在向这个巨头挑战，都触动着思科前进的脚步，先是，Netgear公司在传统网络市场所挑起令人触目惊心的价格战，戴尔悄声在中低端市场的拓展，再是北电网络的强势介入，华为、H3C的地域攻势，思科正在网络产品市场上面临着来自全球厂商的挑战。在数据通信领域，传统路由器、交换机市场上，思科很明显感受到了华为、H3C等一系列网络厂商数据通信产品剑拔弩张的局势。而在IP电话设备领域，北电网络的产品功略也确实让业界领略到了他的指向。

面对这一切，思科的做法却出乎意料的冷静，并没有盲目的转型或者放弃业务，而是在创新思路的方针指导下，用创新的眼光去审视着网络市场，并坚信，Web2.0这一市场未来趋势，将改变整个网络和行业的面貌。在这一市场趋势之下，在这个市场变革期，思科致力于通过搭建智能化的网络平台，改善人们的工作、学习、生活和娱乐的体验。过去，网络起到连通功能，Web2.0概念更加强调人与人之间的互动、交流。Web 2.0时代的特点：人人参与、人人创造，网络正在汇聚和释放更多人的能量。例如，思科去年10月提出的"新网络 人为本"（Welcome to Human Network）的理念就揭示了人与网络之间日益密切的关系。思科运用"核心"和"外围"理论，将企业资源集中于事关企业"核心"的有效创新，将自己的精力集中于事关自身"核心"的有效管理中。重新规划了自己的核心竞争优势，制定了7个重点方向，他们分别是统一通信、数据中心、TREC和中小企业等四大业务领域的市场推广、品牌建立、市场覆盖优化、渠道覆盖（Channel Mapping）、完善销售流程、折扣管理以及人员培训。

在思科的规划中，我们很容易感受到思科有意偏向于产品和业务的创新。正如思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚叙述的那样，思科作为网络设备的领头军，很多时候都是在制定行业标准，因此客户才会愿意去使用思科的产品，思科的产品是通用产品他满足了企业和消费者的需求。而思科的功能性组织结构也适合进行产品创新，在以具体市场业务为单位划分职能部门的企业中，研发、设计和产品营销被分割到了不同的部门，这样应用性创新显然比跨部门创新容易得多。而思科恰巧是一个技术型的公司，他实现盈利的工具便是产品创新。

于是，思科对七大产品和服务的规划，则理所当然的成为是其未来一段时间的组合方向，他们分别是：非网络协议支持产品，包括SNA、ATM中断、Novell Nerware等；网络路由器，包括核心、边缘以及接入路由器三种；网络交换机则包括模块化、固定交换机；高新技术，包括统一通信、网络安全、无线网络以及存储区域网络交换机；家庭网络，包括无线网络以及网络电话适配器；领域的未来发展包括虚拟数据中心、电信运营商四重奏（Quad-play）、联网家庭(Connected Home)。

从目前的竞争格局来看，由于网络交换机和路由器的竞争格局日益激烈，对于思科而言在这两大市场的增值空间已经非常小，按照管理思想家杰弗里.摩尔的 "核心"和"外围"理论，这类产品确实曾经一度为思科带来了价值，也同样是思科业务中的中流砥柱，但他们如今已经是处于衰退性市场期的产品，不再身处高速增长的市场。但是，根据思科的分析，尽管他们不再具备增长的机会，顾客却仍可看其可用性、可靠性和实用性，因此，这些产品依然具有其特定的价值，思科对于此类产品的战略，从纯产品创新变为了结合产品线延伸创新的集成创新。因此，思科对于这一市场的产品并不会投入大力气去更新升级，而是选择等待，等待相关资源有了更好去处时才退出这一产品市场。

这样的延伸策略，无疑是为了思科的下一步发展方向而奠定基础，那就是开辟IP网络基础设施蓝海战略，于是乎网络安全、无线网络、统一通信和存储区域网络交换机，这些高级网络技术高增长率的产品，成为了思科在成熟市场对集成创新何产品线延伸创新的新价值主张。

当然，对于时时刻刻保持着警惕感和危机感的思科来说，创新奏鸣曲不能只是红极一时的流行曲。于是，具有未来远景的并能继续驱动着思科公司快速成长的市场，同样需要思科去培育和投资，他们就是虚拟数据中心、网络融合和联网家庭。在对于这三者的规划中，思科的目的并不是基于收取回报，而是培育和投入并耕耘，因此这三类我们归结为新领域的机遇，在思科看来，这一市场的发展前景绝不亚于该公司目前的业务领域。

从中，我们很容易的便从思科看出，思科已经清晰的划分了三大主音调，主线已经非常清晰，而在第二乐章中，完全呈现出思科稳重求胜的心态，他在这三大主音调中，不慌不忙的谱写着思科的新成长战略。

图注：思科为合作伙伴、媒体展示前沿网络应用和技术，分享了"以人为本"的新网络时代所蕴含的商机。

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第二乐章 思科的创新内涵

如今，我们看到，在三大曲调中，思科运用着"创新"理论，正在游刃有余的变奏着。不断地推行着一系列的规划和战略部署，在思科公布的数据中，曾有超过80%的互联网流量运行于思科的路由器之上，而根据第一乐章的第一大调论，针对这种成熟产品，思科需要选择集成创新，确实，根据思科的资料显示，2007财年，思科集成多业务路由器（ISR）增长也相当迅速，这一产品其中包含了很多插槽，可以在底板上直接插入安全软件、语音和视频，甫一面世，即大受欢迎，在面世2年之后其销售总量就超过200万台。与之相类似的还有包含路由功能的局域网交换机。

尽管看起来，这类产品的市场占有率仍然比较乐观，但是，在"成长源于改变"的思科中国2008财年合作伙伴高峰会议上，无论是思科中国总裁林正刚，还是思科中国合作伙伴事业部总经理王昀都在鼓励原有销售交换机和路由器产品的渠道合作伙伴开拓创新业务，也就是思科的高新技术。为此，思科也推出了一系列鼓励措施。

尽管高新技术目前销售额还远远比不上思科的路由器和交换机，但思科的发展思路已经明确--网络作为一个智能平台，将赋予人们更丰富的生活体验。可想而知，这个平台上已经存在的高新技术和正在研发的新兴技术都将成为思科业务增长的新亮点。而与此同时，由于这部分产品主机本身是交换机和路由器，或者嵌入了这二者，因此他们也增强了思科在成熟市场对集成创新和产品线延伸创新的价值主张。例如，"自防御网络"（Self-Defending Network）战略的推出，使得网络安全业务从最初的设备产品逐渐转向了交换和路由服务。

收购策略创新
在第二和第三曲调部分。思科显然费了思量，其中，最为突出的表现就是收购创新策略。思科对于同其发展轨迹相关的拥有重要技术并在文化和地域与思科相同的公司，思科采取旗舰式收购方式将他们收录旗下，通过整合进入原有的网络。而多数情况下，思科采取的是填补法，把被兼并公司的的产品用于填补那些互联网还没有渗透的领域。对于思科而言，无线网络技术领域的竞争十分激励，思科为了夺回这一市场领导者的地位，第一件事情就是花费4.5亿美元收购了Airespace公司以填补其产品线上的一个空缺，这是思科收购式创新的一个实例，这种做法并不是更新品类，而是用于重新定位一家公司在该品类中的地位。

今天，视频对于思科而言是未来发展的重点之一。从近期思科的并购创新中，我们便可看出，这一次并购有两个很重要的方向，一个是科学亚特兰大Scientific Atlanta，一个网迅WebEx。Scientific Atlanta代表思科对视频的重视。正如林正刚所言："所有的电信运营商都很清晰的知道思科的发展方向一定是视频。用户希望将来打手机都是基于视频，而不不是像今天那样主要还是音频和数据。而从收购WebEx上，可以看出来，思科专注在视频服务基础上，利用软件实现为视频服务最大增值。"

而为了适应网络市场的快速增长，实现更长远的联网家庭计划，参与到消费类市场的竞争格局之中，填补并优化面向企业客户服务，思科收购了家庭网络的领先厂商Linksys。

在这些并购事件中，有人评价说，思科成功地创造出一种全新的企业发展模式：收购艺术。通过收购，思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下，从而有效地带动股价攀升，同时，思科又利用股价膨胀带来的资金，收购更多的公司。很多人能举出很多跨国巨头在合并后轰然倒下的例子，而没有哪家公司比思科更好地代表了兼并与收购的新世界。

也有人说，思科并没有把那些收购来的小公司们好好的梳理并整合进思科的价值体系，管理层将兼并战略局限于只购买技术和元件，所有在经济高涨时期引进的新技术和人员，以及错综复杂的新事业，在还来不及充分消化的时候，必然要成为思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。

但不论业内风评如何，在今天我们来看，思科的并购创新是成功的，通过资产组合构建计划帮助思科在产品衰退时成功渡过，避免让产品生命周期成为一个公司的企业生命周期。（如下表）

研发创新
在业界看来，思科是一个以技术为领导的核心。此言无可厚非，对于产品和技术创新地投入，思科一点也不含糊，其每年全球的研发费用高达40亿美元。

现在，思科在全球申请专利逾4,200件，中国逾400件，并计划每年在中国申请上百件专利。拥有17,000个工程师，在全球超过1110家实验室工作。由此可见，思科在研发上的投入相当之大。对此，林正刚确信，这样的投入会朝向会多方面发展，继续在基础的技术上下工夫。尤其在下一代芯片设计上，"其实，思科自己独立开发的芯片设计很先进，但是报道得少，所以没有人知道。技术、软件和操作系统我们都在不断的的完善和改进，最后我们将提供一个平台。"

技术创新
思科不仅在核心的路由、交换业务中处于领先地位，也开拓了统一通信、无线、安全等多个高新技术（AT）业务，现在这些新业务正在成为通信业界的主流趋势，同时，思科也在积极投资于新兴技术（ET），以开辟未来的蓝海，而思科也由此获得了持续的发展动力。

2006年10月24日，思科正式在全球推出了思科网真技术（Cisco Telepresence），在业界首次实现了在全球规模的商用网络上，拥有25项突破性专利技术，融合地传送并再现了实时"面对面"沟通的体验。

就思科方面来看，对于网真这一技术，思科也并不急于把他应用于市场。这一新技术6到9个月就能收回投资成本。正如林正刚所言的那样，让"技术引领需要，今天技术能够实现的事情远远超过用户的想象。思科现在最大的挑战是怎样跟客户说清楚网真这样的技术可以帮助用户业务的进步。"

"思科网真技术是一次综合性、立体的创新。"很多渠道商这样评价这一技术。其实，对于这一业务，渠道内并没有予以销售，几乎所有的渠道合作伙伴对于这一产品的认知都是向用户"推广"和"展示"阶段。目的是让客户了解思科全方位的技术，以及先进的解决方案能力，并向用户普及推广新的技术以及IP语音通讯市场的未来发展趋势。目前，据了解，思科已经开始同具有专业视频技术的合作伙伴进行销售产品端的谈判。

时间（年）	阶段	内容
1993~1997	资产组合构建	思科进入了局域网交换机市场，收购形式以并购战略收购为主。
1998~2000	自由选择	思科用高价值股票来购买处于不同市场和技术行业的公司。
2001~2002	收购研发成果	思科的衰退阶段，公司股票价格大幅下跌，管理层将兼并战略局限于只购买技术和元件。
2003~2007	资产组合构建	回到最初的并购战略，推出广域网交换机、消费者网络与无线网等产品。

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第三乐章 与渠道共舞

思科各式各样的产品吸引了众多合作伙伴驻足

在思科的定义里，创新不仅仅是指技术上的创新，还有管理上的创新，在林正刚看来，IT的根本，不在于技术本身，而在于观念，就实际的应用而言，观念的改变常常起决定性作用。多年来，他以推广有关信息产业发展的重要理念为己任，不仅是以思科自身的应用网络的经验为样板，还把国外的很多实践和管理经验分享给国内的合作伙伴。思科这样的文化底蕴，其实很大程度上影响了自己的渠道策略和合作伙伴团队建设。很多渠道合作伙伴都反映，从思科身上得到的不仅仅是利润，更多的是成长的经验和文化的渲染。广州尚阳科技有限公司客户总监李向阳所言："伴随思科的成长、战略部署调整，渠道才能取得更多的收益。"

渠道的两点新变
我们看到，思科近些年来的所作所为都是在激励渠道发现自身价值基础之上，思科在寻求创新，渠道合作伙伴要寻找自身价值，正如林正刚所言："合作伙伴要去思考三个战略性的问题：每家合作伙伴的目标市场在那里？是产品、技术、解决方案、客户、市场份额还是增值业务？合作伙伴的核心竞争力在哪里？是人才还是产品？合作伙伴的价值构成为何？"

根据这些问题，思科的渠道策略也有所偏向，针对不同合作伙伴在不同方向有引导和激励的方向，去年，思科毅然对其渠道政策进行了重大的改革。这些改革主要包括合作伙伴的技术能力范围广度、高新技术能力深度和生命周期服务方式三个方面。为了保证过渡的平稳进行，思科系统公司推出了很多新的渠道计划将会对原有的合作伙伴重新整合，并会使现在的代理商队伍获得重新洗牌的机会。思科要求其合作伙伴必须在2008年3月之前达到改进后的计划要求。转眼间，2008年8月1日，思科渠道总监王昀在接受记者采访时表示，在对于低端AIP计划以及针对IP通信、无线、安全等多个高新技术（AT）业务的OIP计划都取得了成功，也有很多新的合作伙伴加入新兴技术（ET）业务之中，针对与此，2008财年，思科做得更多的事情就是加强激励计划。"

这一点，从这一次南宁合作伙伴峰会，思科对渠道的关注中我们也可窥一斑，首先是，培训力量的增加。在思科服务培训的展台中，我们看到思科特别加强了培训机制，其中，安博公司作为思科投资的一个新型公司，采用网络做教育，思科通过跟安博合作利用其培训工具和手段来大量培训思科的合作伙伴，在林正刚看来，"只有吸收新的培训培训的手段和方法，才能更加满足思科现在和未来的需求。"自然，林正刚所言的"这种需求"既是建立在帮助合作伙伴增值基础之上。

另外，2008财年，思科的渠道策略中，还有一点特别突出的改变，那就是建立新老渠道合作伙伴的合作模式，"在市场中有一些渠道商，他们的业务完全针对语音应用市场，但是并不涉及上游网络技术集成层面，于是，我们发觉如果将这一渠道同思科的传统网络渠道相结合，其为客户创造的增值价值将不可忽视。"林正刚说。

在这一点上，我们看到很多渠道商已经开始转型。2007年3月，思科与神州数码在北京成立"UC体验中心"，未来，思科宣称将会同合作伙伴一起以北京、上海、广州、苏州为中心，在全国14个重点城市陆续建成14座"UC体验中心"。

从这一点，我们可以肯定，2008财年，思科将不断发展和完善现有的市场架构下的合作伙伴体系，激励合作伙伴在产品、客户和行业解决方案等领域的潜在商业机会上进行深度挖掘，在更加细分的市场上精准定位，获得自身竞争优势通。继续将重点发展在统一通信和安全等高新技术领域的的专业化认证，以帮助合作伙伴提升技术资质，通过技术评估，销售及管理培训，市场咨询及客户案例等方式提升合作伙伴的服务能力和竞争优势。

细化矩阵格局
更重要的变化要从渠道格局上进行考虑，自林正刚任思科总裁之后，我们看到，思科就开始在销售和服务模式上实施了矩阵化的结构布局，通过"区域＋行业"的矩阵式架构，以丰富并增强在中国市场上的销售和服务的覆盖模式，分层分区全面关怀客户需求，提升思科对客户和合作伙伴的支持能力与响应速度。2006年初，思科实行"区域＋行业"的矩阵式架构。为了更快地应对中国用户不断演进的需求，思科必须在这些市场上保持与客户的密切接触。以地理区域划分结合行业专注的矩阵式组织架构是思科因应商业环境、客户需求之变化，对中国公司组织结构所作出的新部署。

今年，思科最大的变化就是增加了北方区，其实，原来北区有一些垂直行业的人员，还兼任北区的一些工作。如今，这一大区完全的矩阵化，从垂直行业的总经理来说他们更关心垂直行业整体的战略和策略，对于地区的总经理而言，他们未来将会更专注在它底下每个行业的战略和策略怎么样更好的在底下实施，大家的专注点非常清楚。这样，以前三个区现在再把矩阵化做得更加彻底、更加完美。

为了延续和深化这一被事实证明成功的模式，思科在FY08财年合作伙伴峰会上宣布加强其渠道市场管理模式（Channel Mapping），通过新的渠道合作伙伴覆盖模式，为合作伙伴和客户营造差异化价值，与合作伙伴共赴可持续的盈利之旅。这种矩阵式的模式确实将加强思科同渠道之间的联系，要知道在思科的体系中至少有几千家渠道合作伙伴，那么要同他们保持合作，需要完全"端对端"的了解，林正刚也认为，四个大区架构的形成是思科2007财年成就中最突出的事件。"这项工作经过很长的时间，开始成立了三个大区，到了今年5月底才成立了第四个，而思科业绩的增长正是证明了思科矩阵式的组织的成功。思科看到中国市场的增长，如果还是靠过去的一个组织架构显然是不科学的。从组织架构来讲，这一改变不是一个简单的改变，在组织架构和人员分配方面都有很大的改变。"

如今，思科通过矩阵式的架构加强了同渠道之间的沟通，这种沟通周期基本上保持在一个季度一次，而沟通方向分为两部分，一个是业务上的沟通，沟通渠道合作伙伴在这个季度的整体情况。另一个是渠道的增长，如果某个季度渠道商的业绩做得突出，那么思科便会帮助他们进行分析。特别是针对核心的合作伙伴。"思科同核心合作伙伴一起探讨他们在业务上的应对方式，我们的CTO还兼任合作伙伴公司的CTO，帮助一些合作伙伴进行工程技术人员招聘，反过来也会让他们到思科公司来实习。"

这对于渠道而言，思科将提供一个综合的平台，以帮助他们真正找到自己的价值，而且这是一个持续的过程。2008财年，思科承诺会深化矩阵组织架构，更专注的帮助合作伙伴做到增值。

助力渠道成长

李向阳：“思科希望通过一个组合的模式，让渠道同客户之间建立一种平衡关系。”

很显然，2007财年渠道计划的成功，并没有使思科满足，伴随着思科市场战略的创新序曲，2008财年，思科的创新乐曲中，方方面面的政策都是在帮助渠道商同思科一起成长，很多渠道商反映，思科的帮助计划，更多的是强调渠道要加强同客户端的跟踪和沟通能力。在思科看来，"在投标项目中，只拼价格的竞争是对客户是最不利的。最后有可能他中标了，但是这个合作伙伴对客户并不了解，他就是很简单的把一个机器搬过来连通就OK了，而真正帮助客户解决业务的问题还远没有解决。"正是出于这一点考虑，思科的各个策略都是在推动合作伙伴加强同客户合作的基础之上。

正如李向阳所言："思科希望通过一个组合的模式，让渠道同客户之间建立一种平衡关系。而思科的'优选合作伙伴计划'（Selected partner）正是在这一背景下，推出的激励合作伙伴深入客户端进行投入。"另外，思科的轻松租赁计划也是帮助合作伙伴更好地管理现金流，节省资金，加强资产管理，更专注于对客户的服务的计划。而思科的生命周期服务更能帮助合作伙伴成功地部署、运营和优化思科解决方案，从而提高盈利水平和提升客户满意度。

为了激励渠道商更好的服务客户，思科更是将帮助合作伙伴建立广泛而深入的技术能力和业务专长放在了重点位置，继续实施关注不同方向的渠道激励计划，包括VIP（价值激励计划）、OIP（新机遇激励计划）和SIP（整合方案激励计划）

VIP（价值激励计划）：此计划主要鼓励合作伙伴在IP通信与安全技术方面更加深度挖掘。OIP（新机遇激励计划）：旨在激励合作伙伴寻找潜在的行业客户，寻找新的商业增长机会。SIP（整合方案激励计划）：挖掘并发展整合解决方案提供商，奖励合作伙伴在指定行业中透过提供整合解决方案来带动思科产品的销售。

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第四乐章 奏响和谐终曲

在渠道的眼中，思科非常重视渠道体系的建设和发展，致力于打造高水平的渠道销售和服务价值链。思科的全业务解决方案不仅满足了用户的需求，其产品和解决方案所具有的竞争力也吸引了众多合作伙伴的加盟。而站在新网络时代的起跑线上，思科肩负着重大的使命，致力于为企业和个人之间构筑畅通无阻的"桥梁"。在这之中，思科深刻了解合作伙伴的重要。

如今，面对各种IT、通信设施和业务的进一步融合，思科更是坚定了在这个没有边界、没有围墙的扁平化的世界中，任何企业不管多大多强，其生存发展都有赖于众多合作伙伴，广泛合作是唯一正确的选择。在谱写了三章乐曲之后，渠道商们对思科更是有了新的认知，深刻感受到思科对于渠道合作伙伴的良苦用心。

新的开始
去年，南宁市一家专注于为行业客户提供专业配套技术服务支持的解决方案提供商天耀科技有限责任公司成为了思科的高级认证代理商（PR），通过一年多的深入合作，天耀科技的业绩有了明显的增长，这一成功也更加坚定了天耀科技同思科建立紧密合作关系的信心。于是，新财年伊始，天耀便迈入了申请思科银牌的行列。如此快速的成长，在天耀科技副总经理林奇看来，同思科对渠道支持力度的进一步加强紧密相连，而近两年，思科渠道营销模式构架的整合，更是让他感触至深。

众所周知，以往思科是个以行业市场为主导进行渠道销售的公司，他们的行业横向覆盖面相当之广，但是在对于纵向的区域市场拓展方面，确实比一些国内的网络厂商反应慢，这种形式的结果必然会使思科或多或少地忽视了区域渠道的力量和作用。虽然说思科也一直希望渠道能够发挥自身的价值，但是以往由于没有相应的政策驱动、组织保障以及考核导向，在地级城市只能向市级城市找资源以及进货途径，这样的结果必然不可避免发生强单、飞单的事件。例如：广西做集成项目的渠道多是从广州流入，自己找广州的资源，如果发生飞单的情况，思科的人也并不知晓。

但是随着近两年，思科公司的矩阵模式的加强，这种区域的覆盖能力也发挥出了最大的功效，先是思科在全国四大区设片区渠道经理，另外，在考核导向上在区域市场重点投入渠道人员。同时思科在区域市场的技术支持人员方面，也有所大量增加，这样无论在行业划分、组织保障、考核导向等方面思科都已经调整到位。思科的08财年的Channel Mapping就是更加规范渠道的政策考核。

与大象共舞
思科这样的渠道规划政策，是希望每个渠道去耕耘自己的生意，不要进行恶意的竞争，而是希望渠道商能够把自身资源和厂商的资源进行整合，从而挖掘和增强自身的核心竞争力，这一竞争力，应该说最终会体现在服务客户至上。

林奇：“思科推出所有针对渠道的激励机制，都是帮助渠道合作伙伴同思科一起成长的手段，这是一种共盈的和谐模式。”

在林奇看来，思科推出所有针对渠道的激励机制，都是帮助渠道合作伙伴同思科一起成长的手段，这是一种共盈的和谐模式。只有思科同渠道共同耕耘区域市场，区域市场才会逐渐壮大，因此，林奇相信，思科地域性的保护政策伴随着渠道的成长，市场的增大，将会越来越明显。

2008年，思科在以往安全、视频、存储产品等几条产品线的基础上还会继续加大研发投入，而渠道作为思科的重要利润核算部门将会起到越来越重要的作用。那么，对于渠道而言，如何能够在未来与思科共同成长，在网络市场与思科共舞是2008财年最重要的事情。林奇对此也有着自己的见解--共建和谐渠道链。渠道商作为渠道的中间环节是连接上游厂商和下游渠道的纽带，有着重要的使命和职能，这就要求渠道商首先要明确自身的价值，充分认识自己的优势，并把握这些优势资源，坚定不移的深入自身擅长的领域，天耀科技的优势在于具备较强的技术能力以及坚实的行业客户背景，而通过强势的技术服务能力拓展终端客户便成为了天耀科技拴住下游的坚实钮扣。其次，把握上游最重要的就是紧跟上游厂商的舞步，渠道商要加强同上游厂商以及总代理之间的协作关系，才能形成共盈局势。根据思科的渠道政策，天耀科技必然要同思科和总代理建立紧密的合作，这样才能从中获得市场、培训等各方面的支持，从而提升自己的竞争能力。

所谓"千里之行，始于足下"，作为思科的忠实成员，天耀已经伴着思科创新乐曲，驶向蓝海、驶向未来……

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第五乐章 林正刚的"舍"与"得"

"中国有句古话'有所得有所不得'，这句话流传了很久，如今经过'老外'消化回来运用到企业管理之中，意义更为深刻。"从思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚的话中不难看出，思科正在坚持着一场新的革命，那就是"创新"，而这一次的创新在林正刚看来，是一场中西方理论精华的结合，是一次舍得并存的创新。

中西文化的一次碰触
应该说，在林正刚的创新思想中，核心的两个字便是创新，而他对这一个词的理解，既蕴含着中国儒家思想中"舍""得"精神，又包含着西方管理学中的"达尔文进化"思想。也许这同林正刚的求学经历以及工作背景有着直接的关系。在1985年，林正刚加盟DEC中国公司之前，他一直在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。在DEC公司工作13年之后，1998年，林正刚来到了思科系统（中国）公司，负责除电信运营商领域以外的所有思科中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。2002年5月1日，林正刚升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。2005年11月担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。

这些年来，林正刚以推广有关信息产业发展的重要理念为己任，为国内业界广为推崇。自1982年世界经济论坛在中国组织首次高层峰会以来，林正刚数次应邀作为嘉宾出席并发表主题演讲，与经济界人士分享信息产业的最新观点。由此，我们看到，林正刚身受中外两种文化浸淫，长期以来积累了丰富的高级管理经验。尤其是近十多年来在华的从业经验，使他对中国IT行业的发展有着深刻的认识和理解。 这些经历成就了林正刚管理思想的一次次飞跃。

如今，在林正刚的带领下，思科正在进行这一次"创新"的变革，林正刚对这一创新已经赋予了"舍得"的生命。就如他所言："'昨天的成功是今天的失败'--一个企业现在是成功的，你绝对不会去想放弃这个成功的业务。但是，我们看到，历史上有很多的企业都是因为这样的思想使然，最后消亡了。舍不得放下，是每个成功企业的通病，这个技术是我发明的，我对它特别有感情，但是市场已经不需要它了，难道你还舍不得放弃它？很多公司的成功源于一个产品，而最后失败也是因为这一产品。创新的本质就是要穿越'达尔文之海'（自由市场竞争围绕稀缺的客户收入和投资资本等资源不断展开，这个形容词描述的就是由此造成的水涨船高效应--迫使局与现有竞争优势地位的企业要么继续进化，要么变得商品化。）"

创新思想的延伸
在林正刚的理解中，思科20多年来一直在把握创新节奏，追寻新的蓝海，不断发现新的市场带来的机遇。创新已经深入到思科的每一个角落。尽管如今IT行业的风云变迁，但多年的历练使他显得越发从容，就如他闲暇时和朋友一起弹奏出的蓝调音乐，这么多年来，我们仍能从他那舞台上激昂的鼓点中，聆听捕捉到那隐藏其中的淡定从容。"企业管理就像乐队奏乐一样，乐队中有不同的乐器，每一个人的技术不一样，弹法不一样，关键是如何汇合在一起创作出动人的音乐。"

从这句话，我们看到的是作为思科中国管理者的林正刚，他在思考如何打造一个可以共同演奏任何曲目的团队、如何在这样的团队合作中实现创新、如何实现企业每一个阶段的发展目标。然而，如何实现创新却时常困扰着管理者。

这时候，杰弗里.摩尔的《跨越鸿沟》一书，无疑成为了林正刚如今创新思想的一个启发。"我不断将他的方法与历年应用于管理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。"林正刚从摩尔关于"核心"（core）与"外围"（context）、使命关键与非使命关键的分析方法中得到了很多启示，学会释放"外围"所占用的资源，将其重新用于"核心"。在多年的管理实践过程中，林正刚努力让自己保持敏锐的判断力，时时审视企业和自身的"核心"与"外围"，不断追求将企业资源集中于事关企业"核心"的有效创新，将自己的精力集中于事关自身"核心"的有效管理之中。努力将创新成为企业发展的最重要动力。

这时候，杰弗里.摩尔的《跨越鸿沟》一书，无疑成为了林正刚如今创新思想的一个启发。"我不断将他的方法与历年应用于管理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。"林正刚从摩尔关于"核心"（core）与"外围"（context）、使命关键与非使命关键的分析方法中得到了很多启示，学会释放"外围"所占用的资源，将其重新用于"核心"。在多年的管理实践过程中，林正刚努力让自己保持敏锐的判断力，时时审视企业和自身的"核心"与"外围"，不断追求将企业资源集中于事关企业"核心"的有效创新，将自己的精力集中于事关自身"核心"的有效管理之中。努力将创新成为企业发展的最重要动力。

由此，林正刚将自己的管理职责定位在"清道夫"的角色上。在他看来，战略是没有秘密的，关键是能否执行，而执行的关键正是清除障碍。过去多年来，他始终专注三件事：第一，不断加强、树立创新的企业文化；第二，理顺内部管理流程和沟通渠道，帮助团队执行创新的战略；第三，做示范，将自己的新想法、新做法首先谈出来，给别人以方向。他始终是个身体力行者，相信"领导层的速度决定整个企业的速度"。

走向创新明天
今天的网络正在日渐成为各种形式的信息和通信的平台，而这对于致力于改进人们联络、沟通和协作方式的互联网解决方案提供商思科来说，无疑是一个绝佳的发展机遇。在刚刚过去的2007财年中，思科在全球最为抢眼的表现莫过于业务的增长。2007财年第四季度和整个财年的业绩报告现实，思科在第四季度的净销售额为94亿美元；根据通用会计原则（GAAP）计算的净收入为19亿美元，合每股0.31美元；非GAAP净收入为23亿美元，合每股0.36美元。

取得这样的成绩无疑同林正刚的创新管理相互呼应，放眼2008财年，林正刚仍然坚信网络发展将步入一个全新的时代，即思科所定义的互联网发展的第二个浪潮。为此，林正刚预计这个阶段将由协同合作模式和Web 2.0技术共同驱动，并必将成为对商业领域影响日益显著的市场趋势。协同合作模式已经几乎改变了思科内部运营的所有层面，产生了可以大幅度提升生产力和生产效率的潜在动力。在谈到思科未来的发展时，林正刚显示出对创新一如既往的兴奋。

他透露，思科将会结合思科在网络智能化、统一通信、超高清IP视频、空间IP音频、交互式协同组件和虚拟等各个领域的技术发明，为用户提供更完整的综合解决方案。延续思科倡导的"人本网络"（Human Network）的原则。 "我们相信这种全新模式将使思科以前所未有的高效率去识别、锁定目标市场并把握市场机遇。"