从后台走向前台

在web1.0时代，思科通过出售大量的路由器和交换机，来搭建网络基础架构。"互联网80%以上的流量是通过思科的设备传输的"，这是那个年代思科成功的最好诠释。在web2.0时代，情况正在发生变化。

"当时，我们做的工作是将网络系统连接起来；如今，我们发现仅仅将设备连接起来是不够的，最重要的是还要将人连接起来"。思科中国公司总裁林正刚这样对电脑商报记者表示。

2006年10月2日，思科发布了新的标识，同时推出了"人本网络"的新理念，强调"新网络，人为本"。

"以人为本的新网络，是一个将所有人都连接一起的网络，是一个随时随地将人们连接一起的网络，是一个人人创造、人人分享的网络，是一个带来全新体验的网络，是一个人的力量被无限释放的网络，是一个改变我们工作、生活、娱乐和学习方式的网络。"思科这样阐述web2.0与人本网络之间的关系。

思科公司CEO John Chambers强调说，通信和协作是思科发展的方向。他表示，"我们正处在一个独特的市场转型期，网络在逐渐渗透到人们生活的方方面面，而我们将网络作为一切形式的通信与IT平台的远景预测已成为现实。在保持高业务增长率的同时，思科的通信和协作技术也在推动着互联网的下一个发展浪潮，也就是Web 2.0。这一趋势正在让人们、公司和国家之间以前所未有的方式进行协作。"

为了让"人本网络"落实，思科提出了网络产品市场的四重奏，即三网合一（数据、话音、视频）加上移动。随后，思科对其产品线进行了细分，交换机和路由器划为基础网络产品（FT），统一通信、无线产品、安全产品和存储等产品则被称为高新技术产品（AT），而以网真为代表的新兴技术产品(ET)则被认为是思科未来的发展方向。

从上述产品线中，我们也可以发现，交换机和路由器仍是思科产品线的基础，也占了绝大多数的销售额；而高新技术产品则是思科目前市场推广的重点，尤其是最能体现"人本网络"理念的统一通信是思科近期的重中之重。大量统一通信终端设备的推出，使得思科由后台走向前台，将自己的品牌形象展示到最终用户的面前。

Web2.0所带来的商机，也使得Web应用交付软件厂商发现了自己的机遇。思杰公司大中华区总经理孙志伟认为，"Web2.0是一场革命，意味着大量的机会。"由于Web2.0具有很强的灵活性，通过Web2.0应用程序，企业可以向全球用户快速地发布产品，并且很快就可以看到投资回报。

他表示，Web2.0的出现也给企业带来了挑战。如果CIO都试图采用Web2.0这样的新兴应用架构来管理现有的客户端/服务器应用和Web应用，那这项任务就会变得更加复杂，因此Web应用同样需要一种应用交付的基础架构。思杰公司就是这样一家致力于向用户提供应用交付基础架构解决方案的提供商。

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迈向消费市场

正在走向前台的思科，与普通消费者的关系也趋于紧密。思科的新标识就是为了使消费者更容易看到。"原来那个标识很复杂，那座桥的线条非常细，因此印刷在一些PDA或Palm这样的终端设备上的时候，看起来会显得比较模糊。而新的标识比较简单，更时尚，使用户可以很清楚地看到。"思科公司高级副总裁兼首席发展官Charlie Giancarlo，早些时候接受电脑商报记者采访时，坦承思科正在强力进入消费市场。他表示，思科新标识的推出，与人本网络的理念是一脉相承的。"人本网络，就是强调人和人之间的联系是非常重要的。"

除了在中国市场上已经广为人知的Linksys家庭网络产品，思科在消费类市场上还有去年收购的科学亚特兰大公司的IP机顶盒等产品。Charlie表示，这些产品也将很快推向中国市场。

不过，他强调，人本网络不仅适合于消费者，也完全适合于企业网络。尽管消费市场将是思科增长最为迅猛的领域，但是传统的运营商和企业用户市场仍将是思科的主流市场。目前，消费类网络产品在思科营业收入中占的比重为7~8%，Charlie认为，这一比例在未来的十年里将增长到20%左右。他强调，尽管这一数字不高，但是思科的整体业务都将保持高速增长，因此消费市场的增长速度将非常快。

值得注意的是，思科非常看重家庭网络市场，语音和视频应用对带宽提出的高要求，使得IP机顶盒等设备成为非常重要的消费网络产品。

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从语音到视频

王昀：专业化认证可以帮助渠道合作伙伴树立自己的竞争优势，找到擅长的业务领域。

或许是由于国情不同，相对于消费网络市场，思科在中国更为看重IP通信在企业和运营商市场的机会，因此统一通信成为中国市场的热点。

在web1.0时代，思科网络设备提供的主要是数据应用，而到了web2.0 时代，语音应用变得越来越广泛，统一通信随之诞生。它将各种通信手段，统一到IP平台上，并且进行整合，使用户不必了解对方使用的是何种接入设备，即可进行沟通和交流。

随着语音应用的普及，视频需求也受到了大家的重视。思科网真的推出，意味着三网合一的理念真正落到了实处，视频被很好地融合进IP网络。网真以高压缩比、高传输效率等技术手段，实现了通过公网来传输高清晰视频会议的功能。据介绍，除了企业客户，已经有国内运营商准备通过部署网真系统来做视频会议系统的运营。

为了提高在音频和视频系统方面的技术能力，思科今年还花费32亿美元收购了WebEx。这是一家专注于网络会议系统的公司，其业务就是通过数据、语音和视频的融合，在数据平台上召开网络会议，从而降低会议成本。

林正刚表示，思科在web2.0时代仍将扮演产品和平台提供商的角色，让不同合作伙伴在供应链中发挥不同的作用，而思科自己不会从事运营服务。

马东：专项分销政策的推出，使得分销商可以集中精力做好新产品的市场推广。

思科在统一通信方面的大力投入，得到了包括分销商和方案商在内的渠道商们的积极响应。

作为思科三家分销总代理之一的神州数码，年初投资300万元在北京设立了统一通信体验中心。

力主这一项目的神州数码基础网络事业部总经理叶海强介绍说，在短短几个月时间里，统一通信体验中心已经接待了2000多人来参观体验，为统一通信的普及起到了很好的推广作用。

叶海强表示，设立体验中心，就是因为当初听不懂统一通信的概念，因此认为向客户空口介绍统一通信是不够的，而必须要有体验中心为用户做演示。

神州数码正在筹备在上海，以及其他城市的分公司都开设统一通信体验中心，并且规模更大。同时，神州数码还为网真的体验中心留好了位置，一旦该市场进入成长期，神州数码也将强势介入。

作为思科金牌合作伙伴的威发系统公司，在统一通信领域也不甘落后。目前，威发已经在公司内部部署了统一通信系统，除了提高办公效率，威发公司CEO陈锡强还希望能够借此提高员工对于统一通信的认识和理解，从而为统一通信业务的发展奠定基础。

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渠道政策创新

陈锡强：在人本网络时代评价网络系统好坏的，不再是技术人员而是网络的最终使用者

在人本网络的理念下，思科在不断推出新的产品，以满足用户需求的变化。新产品、新应用的推出，使得思科在渠道政策方面也不断做出创新。

今年年初，思科打破了其十年来对总代理"一视同仁"的政策，开始实行专项分销。在这一政策指引下，晓通网络获得了自主型无线AP的专项分销权，而神州数码则专项分销思科的MDS存储交换产品。

对于这一政策的推出，思科中国公司合作伙伴事业部总经理王昀表示，在新产品刚刚推出的这段时间，市场需要培育，因此无论是思科还是渠道商都要对此进行投入。而处于成长期的产品市场，回报还偏低，因此对渠道商的投入需要进行保护。在这一宗旨下，思科推出了专项分销政策，希望以此来保护总代理对新兴产品市场投入的积极性，同时也使总代理能够各有专长。

晓通网络思科产品分销事业部副总经理马东认为，思科做出这一决定也是因为客户对思科的产品和渠道细分提出了要求。在过去的几年中，思科的高新技术产品市场尽管取得了长足的进步，但是占到的思科营业额比例仍然很小，并未呈现爆炸性的增长。其中，渠道推动力不足是一个重要原因。在以前的渠道政策下，分销商把精力放在相互之间的竞争上，而无力做市场培育工作。现在，有了专项分销，局面可望产生根本性的转变。马东说，由于思科给了特别的折扣，使得晓通网络成为自主型AP产品今年事实上的独家分销商。这意味着，晓通网络可以不再考虑其他竞争对手的影响，而全力做好市场培育工作。

孙志伟：随着Web2.0时代的到来，未来十年，企业计算将出现消费化的趋势。

叶海强也对电脑商报记者表示，这是一个很好的业务模式创新，可以推动思科新产品的销售。不过，他表示，仅有业务模式创新还是不够的，双方需要在市场培育、渠道培训、技术支持等方面做更多的努力，只有相关政策配套了，专项分销的能量才能释放出来。

针对集成商，思科今年开始了大师级的专业化认证，包括统一通信和安全两个方向，数据中心方向的大师级专业化认证也将在不久后发布。

王昀介绍说，目前已经有好几家集成商即将通过大师级的认证。他表示，要通过大师级认证，渠道商在技术、服务和人员方面必须做一定的投入，而这种投入可以获得很好的市场回报--思科对通过认证的集成商会提供激励政策，而通过认证也意味着集成商是这个技术领域的专家，可以为客户提供咨询服务。

王昀表示，专业化的认证也可以帮助渠道合作伙伴树立自己的竞争优势，找到自己擅长的业务领域。专业化认证也为思科的业务成长带来了很好的帮助。王昀介绍说，今年以来，思科的AT产品，尤其是统一通信产品市场成长非常快，这跟渠道商的成长有很大的关系。

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分销商业务创新

叶海强：建立体检中心使我们更加贴近用户，也可以为渠道商提供更好的支持和服务。

思科在业务模式和渠道模式上的创新，也指引了下游渠道商的业务创新。在业务模式上相对平稳的分销商，在web2.0的大潮下也不甘寂寞，开始了自身业务模式的创新。

谈到业务创新，叶海强首先澄清说，创新并不意味着一定要代理新的品牌。他认为，代理新品牌就要跟新的厂商去进行沟通，成本很高；而在原有品牌上拓宽产品线也是一个很好的创新方式。他说，神州数码努力多做AT类产品，多做统一通信产品也是业务创新。

叶海强认为，思科是一家创新能力很强的公司，源源不断地有新产品推出。"每天的思科都是新的，我们需要不断地学习"。这些新产品也给了神州数码新的业务机会。销售更多的新产品，就可以给神州数码带来更高的利润。

在IT供应链各环节间竞争越来越激烈的情况下，神州数码今年提出了以客户为导向的战略宗旨，因为生意归根到底是来自最终用户的。不过，叶海强强调，贴近最终用户，并不意味着神州数码要抢下游渠道商的生意。

统一通信体验中心，就是神州数码在业务创新上迈出的重要一步。叶海强对电脑商报记者表示，建设体验中心的主要目的是聚集人气，为下游渠道商提供服务。他解释说，到统一通信体验中心来参观的，最少有"两个人"（渠道商和最终用户），最多也就"三个人"（思科销售代表、渠道商和最终用户）。能够把最终用户吸引到体验中心来，神州数码的销售人员就可以影响到供应链中更多的环节，而且影响力与以前相比增强了很多。

叶海强举例说，前些天，一家方案商要为其客户开客户会，神州数码为他们提供了体验中心作为场地。最后，该方案商在神州数码开了两天的现场会。渠道商和用户都很感谢神州数码，而神州数码也借此加强了与他们的联系。

"这样，我还愁没生意做吗？"叶海强反问到。

如果说，专项分销是上游厂商为分销商们提供的差异化的渠道政策，那么，神州数码通过建设体验中心来吸引下游渠道商和最终用户，就是在上游厂商统一政策下，通过业务模式的差异化，体现自身的独特价值。

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方案商业务创新

人本网络的理念推出后，思科加强了在新技术、新产品方面的投入力度。这对于方案商来说，也是一个新的挑战和机会，它考验方案商能否借助其获取更高的价值，赢得更好的利润。

陈锡强对电脑商报记者说，过去，方案商看项目做得成功不成功，主要是测试技术指标，比如网络通不通、速度快不快等，最终的评判者是技术人员。从统一通信开始，项目的评价者变成了最终的使用者，由他们来看使用是不是方便，跟应用的结合是不是紧密等。这就要求方案商，更多地看客户的IT系统能不能跟业务无缝地结合，使用效果是否好。

威发除了在自己的办公系统中使用统一通信平台以外，还加大了在统一通信上的技术投入。陈锡强介绍说，威发在统一通信和安全两个领域都在申请大师级专业化认证，力争成为第一批通过认证的方案商。他表示，尽管投入很高，但是通过认证能够给自己带来差异化，也能够在客户那里体现到自己的价值。

"我们一直在反问自己，威发的价值在哪里？我们认为，跟在思科后面走单，体现不了方案商的价值，而必须要能够帮助思科提高市场占有率，去赢得那些靠竞争才能取得的项目"。

在人本网络的感召下，威发也在改变过去单一关注电信行业的传统，开始向金融、制造等行业拓展；同时，威发也在统一通信平台上开发自己的应用软件，来为客户提供应用方案。

陈锡强认为，这些新的业务正在使集成商的价值在回归，改变了硬件集成业务增值成分不断下降的情况。

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关注SMB市场

在人本网络的大潮下，思科没有忘记数量众多的中国中小企业客户。在今年4月份的全球合作伙伴大会上，思科发布了一款专门面向中小企业的统一通信产品--敏捷商务通信系统。这一解决方案以UC500为核心，为企业提供简单、完整、安全的通信服务。

在此基础上，思科还将宣布了新的渠道认证层级--优选合作伙伴认证。王昀介绍说，早在去年，思科中国就推出了这一层级的合作伙伴，名称定为SMB Selected。从名称就可以看出，优选合作伙伴就是面向中小企业市场。王昀表示，今年思科的目标是发展300家优选合作伙伴，其中二、三、四级市场是重点。思科希望这些渠道商能够贴近区域市场，为当地客户提供支持。同时，思科还采用矩阵制的管理架构，为区域市场提供差异化的支持策略。

基于对网络市场前景的一致认识，很多渠道商跟思科保持了相同的发展步伐。令王昀印象深刻的是，渠道商们对来年市场发展的预期都非常高，纷纷加大了投资力度，这跟五年前的渠道市场状况形成了鲜明的对比。

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Q&A

林正刚：“思科与渠道合作伙伴处于同一个生态系统中共存亡。只有合作伙伴成功了，我们才会成功。”

记者：很多跨国公司想把自己塑造成一家本地化公司，思科在中国是如何定位的？
林正刚：思科的愿景是要成为中国本土的跨国公司。一个成功跨国公司一定要成功的本地化，这两者是不能分开的。当然，思科跟其他一些跨国公司的本地化路径不太一样。
我们认为，本地化并不一定是要在中国建立工厂。思科公司在全球都没有自己的工厂，生产都是外包的。目前，思科公司全球产品总量的25%以上由中国的合作伙伴生产。思科把大量的资金投入在技术研发方面，去年投入超过40亿美金。因此，思科也在中国投资设立研发中心，并且在网络技术教育方面做了大量的投资。

记者：思科在并购方面非常成功，目前已经并购了110多家公司，有什么成功的秘诀？
林正刚：首先，我们并购一家公司的出发点不是为了争取市场份额。我们不会通过并购竞争对手来抢市场份额，而是通过并购来补充自己在技术方面的不足。
另外，我们很注重企业文化的吻合，这最终决定两家公司的人才能不能很好地融合。我们认为，并购的最终目的是要并购人才，如果公司买来了，人才却走了，那就毫无意义了。在我们并购的公司中，有70%的高管人员目前仍在思科工作。

记者：您如何看待渠道合作伙伴对思科的战略意义？
林正刚：渠道一直是思科核心战略的组成部分。思科的愿景是改变人们的生活、学习、工作、娱乐等一切的习惯，为客户、员工、合作伙伴创造前所未有的机会和价值。由此可以看出渠道合作伙伴在我们公司的核心地位。

记者：作为一家技术领先型公司，思科如何引导合作伙伴朝着既定的方向去努力？
林正刚：思科是一家能够清楚地看到未来发展方向的公司。除了自己明白，思科还要告诉渠道和用户，未来会是什么样的，我们将朝什么方向怎么走。合作伙伴是很实际的，只有能够挣钱，才会跟着你走；如果不能挣钱，就不会跟着你走。很多合作伙伴跟我们合作很多年了，始终在跟着我们走，就是因为我们没有走错路。
我们的一切战略是围绕合作伙伴的。我们真正为了合作伙伴的成功来制定一些计划。如果他们利润不高，我们想要办法提高他们的利润。因为我们知道，合作伙伴不成功，我们也就不会成功。大家处在同一个生态系统中，共存亡。

记者：在跟合作伙伴打交道的时候，有没有令人印象深刻的事？
林正刚：前段时间，有家合作伙伴的业绩下滑比较快，我们就去做沟通，发现他们虽然营业额下降了，但是利润却上升了。进一步深入研究发现，这家合作伙伴的营业额下滑，是因为他们在朝着提供解决方案的方向转型。经过了解后，这家合作伙伴在思科渠道中的地位不仅没有下降，反倒提升了。我们鼓励渠道进行这种转型，因为合作伙伴能够在转型中实现增值。在此过程中，业绩下滑也是暂时的。

记者：能不能介绍一下思科实行矩阵制管理，带来了什么样的效果？
林正刚：思科多年来都是以行业来划分组织结构的，这在早期是没有问题的，因为那时候的IT投资都集中在几个大城市。如今，中国的IT市场的分布已经越来越广泛，尤其是区域市场的发展很迅猛。在这种情况下，如果我们还是将所有兵力集中在一两个大城市，跟客户的距离就会越来越远。因此，我们成立了四个大区，以贴近客户。
从实施的效果来看，在过去的一段时间里各大区业务都保持健康成长。新成立的北方区也实现了增长，而且增长幅度还在不断提升。

记者：作为总裁，你是如何跟渠道部门以及渠道商们沟通的？
林正刚：因为渠道责任重大，因此我会参与到很多重要政策的制定中来。同时，我跟很多重要渠道伙伴公司的领导很熟悉，因为我要保证有很畅通的渠道让我知道外面发生了什么事情。
思科要求，所有的信息在思科内部是公开的、透明的，必须确保大家得到的信息都是一致的，不能暗箱操作。在这方面，我花了不少精力，以确保游戏规则明晰，使渠道合作伙伴能够专心经营，否则大家就会把时间和精力花费在找规则的漏洞上，而不是业务经营上。